Al diseñar la comunicación en el lugar de trabajo para su personal, considere las capas de comunicación necesarias para absorber y adoptar adecuadamente la información que reciben de una manera en que actuarán sobre ella en el futuro. La comunicación en capas proporciona mensajes de cambio a quienes la reciben en su contexto, función y trabajo. Comienza con declaraciones declarativas amplias de la parte superior que están destinadas a proporcionar un marco coherente en toda la empresa. La comunicación en cascada es más específica y táctica, y aborda funciones individuales y unidades de negocio a medida que fluyen a través de la organización.
La comunicación efectiva en el lugar de trabajo proporciona una comprensión de cómo operar y comportarse de acuerdo con el mensaje que se transmite. Lo que no debería hacer es homogeneizar el pensamiento dentro de la fuerza laboral para que no se permitan o anulen las perspectivas diversas en un esfuerzo por construir la conformidad. Más que nunca, se requiere pensamiento innovador y diversidad de pensamiento para romper con los modelos y enfoques operativos que dejan a las organizaciones y empresas hablando de innovación en lugar de quedarse con los mismos patrones estancados y lentos para cambiar.
Los líderes empresariales desempeñan el papel más importante en la contribución y el refuerzo de la comunicación relacionada con su ámbito, ya sea una división de miles o un equipo de cinco. Las evaluaciones DISC y sus informes correspondientes son más eficaces con el personal que forma parte de los equipos con los que interactúa más. Comprender su perfil DISC y los perfiles individuales de los miembros del equipo brinda información sobre los mejores enfoques para comunicarse con ellos.
Estudios de casos de comunicación por estilo DISC
A continuación se muestran ejemplos de cómo diferentes líderes utilizaron la teoría DISC para respaldar su comprensión de su estilo de comunicación de tipo de personalidad DISC, o el perfil de personalidad laboral de un miembro del equipo, para producir una mayor comprensión y éxito dentro de sus equipos y organizaciones.
1. Perfil de dominio: Suki avanza pero deja atrás a su equipo.
Cuando Suki se enteró de la nueva iniciativa de cambio global sobre la creación de un lugar de trabajo ágil, hizo todo lo posible.
Ella entendió que mudarse a un entorno ágil permitiría que su oficina utilizara asientos flexibles para interactuar con personas con las que normalmente no interactuaban, fomentando nuevas ideas y promoviendo una mayor creatividad e innovación. También permitió la utilización del espacio de oficinas de nuevas formas, lo que permitió la expansión sin costos adicionales. Debido a que Suki entendió los beneficios, estaba emocionada de ofrecer su oficina como la primera en la empresa en volverse ágil.
En la reunión de su equipo senior con los líderes de la oficina, Suki se sintió decepcionada al escuchar a la gente rechazar la transformación. No preguntaron sobre el software de asientos, el nuevo y emocionante diseño de la oficina, los ahorros de costos y el potencial aumento de la productividad. Estuvieron de acuerdo con ella en esos beneficios, pero todo lo que escuchó fueron los negativos. ¿Cómo manejarían al personal introvertido que trabaja mejor en espacios aislados para que no se distraigan constantemente? ¿Cómo iban a permitir que los trabajadores remotos colaboraran con la gente de la oficina sin tener siete conferencias telefónicas simultáneas a la vez? Etcétera.
Suki pensó que todo esto era una pérdida de tiempo. Quería gritar: «Sigamos adelante para que podamos ser la primera oficina de la empresa en tener un espacio de trabajo ágil». Sin embargo, no gritó porque estaba consciente de que la conversación y la reunión se habrían interrumpido sin ningún avance. Necesitaba a estas personas de su lado.
Afortunadamente, Suki recordó lo que aprendió sobre la comunicación con su equipo de un facilitador reciente del taller DISC. Lo primero que hizo Suki para que la tripulación subiera a bordo fue reducir la velocidad y escucharlos. A continuación, aunque quería llegar al fondo, el resto del equipo aún no estaba allí. Necesitaba aplicar lo que había aprendido y cómo usar DISC – para comunicarse de una manera que manejara sus inquietudes mientras cose semillas de beneficio. Finalmente, Suki se aseguró de preguntarle al equipo sobre cualquier inquietud que aún no hubieran expresado, lo que permitió que algunas de las personas que se estaban reteniendo intervinieran sobre más formas de hacer que el plan funcionara mejor.
Suki comenzó a hacer el progreso por el que estaba tan ansiosa al pasar de comunicar directivas a su equipo a escuchar y comunicarse con el equipo. Al no excluir las opiniones disidentes, su equipo tenía la libertad de hacer buenos comentarios sobre la provisión de una buena diversificación del espacio para satisfacer todas las necesidades y requisitos de su personal. Su uso del toma y daca con el equipo produjo un diseño más realista y utilizable para la oficina, y uno que el personal adaptó bien.
2. Perfil de influencia: el gerente vuelve a alinear a Vlad, un líder de equipo rebelde.
La predilección natural de Vlad por la lluvia de ideas le permite probar muchas ideas antes de decidirse por el mejor camino. Se apresura a traer colegas para escuchar sus reacciones y aprender de ellos también.
Como líder de equipo, le gusta incorporar muchas ideas, datos, pensamientos y personas en sus decisiones.
En una reunión de revisión de desempeño, Vlad recibió comentarios de que sus comunicaciones con el equipo eran impredecibles en ocasiones. Su gerente mencionó que se enteró de que Vlad quería que su equipo respondiera a las publicaciones de Slack lo más rápido posible a lo largo del día. También escuchó del equipo que cuando el equipo de Vlad estaba en una de sus muchas reuniones improvisadas, estaba molesto con ellos por estar en Slack durante la reunión. Su gerente insistió en que esta no era la primera vez que Vlad le decía al equipo una cosa, solo que cambiaran el rumbo sin previo aviso.
Vlad se avergonzó de escuchar las diferentes historias de que siguió demasiados caminos sin aclarar la dirección real. Al comunicarse con su equipo, Vlad aprendió que necesitaba estar atento a lo que quería que el equipo se comprometiera, incluso si era para decir que no había un camino claro. Si bien a menudo se promocionaba a Vlad como un gran comunicador, el hecho de que su gerente señalara su falta de atención a los detalles le enseñó que tenía que ceñirse a un solo mensaje.
3. Perfil de estabilidad: Raúl escuchó el mensaje de cambio pero no lo cumplió por completo.
La gerente de mantenimiento de Raúl, María, fue clara y precisa sobre el mantenimiento del jet corporativo de la compañía. Ella recomendó que comenzaran a drenar el combustible con más frecuencia ahora que trasladaron el avión desde el noreste a Phoenix.
Raúl tenía preocupaciones que no compartía con María. Pensó que esta práctica era innecesaria y un desperdicio de combustible, que era costosa y tenía un impacto ambiental menor.
La gente ya se quejaba de que tenían un jet corporativo, por lo que no había necesidad de presionar.
Raúl continuó haciendo el muestreo estándar del tanque de combustible recomendado y no hubo ningún problema durante un tiempo.
Luego volvieron los resultados de las pruebas preocupantes, lo que indica que había contaminación en el combustible. Se requirió una costosa inspección del tanque de combustible, lo que hizo que el gerente de mantenimiento estuviera a punto de despedir a Raúl, a quien generalmente se consideraba muy leal, confiable y confiable.
María tenía que saber qué salió mal en su comunicación con Raúl. Esto es lo que aprendió cuando habló con él:
- La escuchó, pero se resistió al cambio porque, en su opinión, no había una buena razón para drenar el combustible más de lo que había sido. Citó los negativos a la firma como una razón más para resistir.
- También pensaba en el avión como suyo y que sabía más, aunque todavía estaba en camino de convertirse en un maestro mecánico como María.
- Se consideraba un jugador de equipo y estaba haciendo lo mejor para todos. Estaba avergonzado de que sus acciones causaran un problema y le prometió que haría todo lo posible en el futuro.
Al enterarse de que Raúl es un estilo DISC de estabilidad, María se dio cuenta de que necesitaba aclarar el razonamiento de los cambios en el programa de mantenimiento para que él pudiera entender la lógica en el futuro. Por ejemplo, él estaba acostumbrado a que el avión estuviera en un ambiente más frío, mientras que ella sabía por estar en el ejército que los climas cálidos pueden afectar el combustible y los tanques de combustible.
En el futuro, ella usaría su compromiso con la empresa, el avión que amaba y los detalles contextuales para inscribirlo en futuros cambios en el programa y las rutinas de mantenimiento del avión.
4. Perfil compatible – ¿Por qué mi equipo no reacciona a mis correos electrónicos?
Camella regresó de la reunión regional con páginas de notas, diapositivas, gráficos y otros datos que había transferido a su computadora sobre la última iniciativa digital.
Fue similar a la última actualización del sistema en la que su equipo migró sus datos de compras, que anteriormente estaban en un programa personalizado, al mismo software utilizado por el resto de la empresa. Estaba emocionada de anunciar que iban a actualizar al formato de software compartido para que las interacciones de su grupo con el cliente, que también estaban en un sistema separado, estuvieran disponibles para que todos las vieran.
Sus correos electrónicos fueron detallados con todos los detalles que deben cambiarse, los plazos y las reglas sobre cómo se deben y no se deben hacer las cosas. En su mente, Camella había dejado todo para el equipo.
Lo único que quedaba por hacer era hacerlo. Cuando Camella se registró periódicamente con el equipo, estaban constantemente atrasados en el plan y había varios problemas con su trabajo. No importa cuántos correos electrónicos envió al grupo sobre lo importante que era esto, no estaban moviendo la pelota hacia adelante.
A la mitad de un nuevo correo electrónico que iba a poner los pies del equipo en el fuego, se detuvo. Recordó su capacitación en DISC y pensó que su enfoque de comunicación podría estar contribuyendo a la falta de energía del equipo para la nueva iniciativa, no a sus capacidades.
Camella se dio cuenta de que se había estado comunicando con su equipo. Estaba a la defensiva por los comentarios recibidos sobre su enfoque y no había escuchado bien. La otra implementación salió muy bien, y la única forma en que ésta podía encaminarse era comunicándose con su equipo.
Camella tuvo una reunión de equipo en la que comenzó admitiendo que, en su entusiasmo, estaba presionando al equipo y había sido crítica con los comentarios que recibió. Su intención no era forzarles la implementación y pidió sus comentarios. Esto es lo que aprendió:
- Esta implementación no fue como la anterior debido a diferencias significativas en los protocolos utilizados en el lenguaje y el software. Esta migración requeriría pensar mucho más en mantener los datos limpios y consistentes durante la transferencia. Ellos también vieron las ventajas. Simplemente tomaría más tiempo de lo que Camella esperaba.
- El equipo agradeció a Camella por su cuidadosa preparación y los datos que preparó, pero recomendó que se incluyeran antes en el proceso para compartir inquietudes antes de comenzar.
- En el futuro, querían tener más reuniones de pie en lugar de correos electrónicos para poder iterar más rápido.
Al final, comprendió mejor a su equipo. Camella se enteró de que su equipo compartía su compromiso con la calidad, pero solo necesitaba ser incluida. Por mucho que ella prefiriera la comunicación no verbal, su equipo necesitaba más oportunidades para que el diálogo se mantuviera en la misma página. Finalmente, entendió que no tenían que hacerlo a su manera para que el equipo tuviera éxito, siempre y cuando lo hicieran en equipo.
Los líderes que generan confianza, establecen objetivos comunes, permiten el respeto mutuo y toleran las diferencias dentro de su equipo están en la mejor posición para que se escuche su comunicación y se actúe en consecuencia. Los perfiles DISC brindan al líder y al equipo una comprensión clara de las fortalezas de cada miembro del equipo, lo que permite una comunicación individualizada para cada persona en función de lo que mejor responderá. Si bien esto puede parecer más trabajo, en la práctica, ahorra tiempo y esfuerzo en lugar de transmitir un mensaje que se escucha pero no se recibe por completo.
